Na področju psihologije so se še posebej v zadnjih dveh desetletjih izrazito uveljavili relacijski pogledi na posameznika in njegove odnose. Več ali manj splošno velja za sprejeto, da posameznika odločilno oblikuje in določa zgodnje odraščanje v izvorni družini. Kar pomeni, da na podoben način tudi soustvarja vse svoje odnose, torej tudi odnose na svojem delovnem mestu in v kolektivu. Če ostanemo zgolj na površju in se ne dotaknemo teh temeljnih vzorcev, močnejše in dolgoročnejše spremembe odnosov v podjetju niso pričakovane. Z drugimi besedami to pomeni, da se bodo odnosi v podjetju lahko spremenili samo toliko, kot se bodo spremenili posamezniki v njem. Če se ukvarjamo samo z obnašanjem in motivacijo posameznika, ne pa tudi z bistvom njegovega mišljenja, vedenja in čustvovanja, lahko pričakujemo precej omejene in kratkotrajne učinke. Zato bi se ob vsakem poskusu vplivanja na odnose v podjetju, vsi udeleženi morali postavljati taka ali podobna vprašanja: Zakaj smo si različni in takšni, kot smo? Kaj nas zaznamuje in oblikuje? Kako to vpliva na naše odnose? Na kakšen način jih soustvarjamo? Kako se vse skupaj odraža v odnosih v podjetju? Kaj imajo odnosi v podjetju skupnega z ostalimi našimi odnosi, v čem se razlikujejo? Kaj je potrebno, da se odnosi v podjetju opazneje spremenijo? Kaj in kako k temu lahko prispeva posameznik?

Ravno nivo posameznikove sposobnosti upravljanja s čustvi namreč najbolj določa vse njegove odnose. Sodelavci v skupini nujno in nezavedno prepletejo svoje čustvene svetove, kar odločilno zaznamuje njihove odnose. Če zelo poenostavim, v podjetjih v odnose z nadrejenimi vnašamo naše vzorce s starši. Do tistih, ki jih dojemamo kot enakovredne, se obnašamo podobno kot do svojih bratov oziroma sester. Naše odnose s podrejenimi pa močno določa odnos staršev do nas. Seveda se ti vzorci ne prenašajo enako in povsem neposredno. Vedno obstaja veliko možnosti, kako se bodo »naučeni« vzorci iz izvorne družine prenesli v naše odnose v podjetju. Do nadrejenih se bomo npr. obnašali popolnoma enako kot do staršev ali pa se bomo do njih obnašali izrazito drugače in poskušali s tem pri njih uresničiti tisto, kar nam pri starših ni uspelo.

Zato je vsak poskus, ki se ne dotakne upravljanja s čustvi, zelo omejen tako glede globine sprememb odnosov v skupini, posledično pa tudi njihovega trajanja. Povedano drugače: rezultati intervencije v delovanje skupine/kolektiva, ki se ne ukvarja s čustvi, bodo precej hitro »izhlapeli«. Skupina bo kaj kmalu spet vzpostavila ravnotežje, ki bo enako ali zelo blizu tistega pred intervencijo. Zato v tem kontekstu namenoma ne uporabljam izraza »čustvena inteligenca«. Kljub različnim definicijam ta izraz nakazuje na pretiran pomen razumske oziroma kognitivne komponente. S tem pa smo že zelo blizu iluzije, da je možno svoje čustvovanje in odnose »urediti« samo z inteligenco (pametjo, razumom). Izraz »upravljanje s čutenji« (strokovno »regulacija afektov«) ponuja precej širši pogled, saj poleg direktnega zavednega (razumskega, kognitivnega) delovanja vsebuje tudi posredno vključevanje nezavednega (čustvenega, telesnega).

Bistvo upravljanja s čustvi pomeni ohraniti svojo pristnost v odnosih, a se ob tem tudi znati prilagoditi drugim. To pomeni, da smo z drugimi preprosto to, kar smo, hkrati pa smo sposobni to »dovoliti« tudi drugim. Toda ali sploh vemo, kdo smo? Koliko smo se naučili biti to, kar so od nas pričakovali starši, koliko se trudimo biti to, za kar menimo, da bi ustrezalo našim prijateljem, sodelavcem,…? Stik s svojimi čustvi je tisti, ki nam daje potrebno energijo, da se znamo postaviti zase, po drugi strani pa se tudi prilagoditi drugim, ko je to treba. Ko se zavedamo vseh svojih čutenj, jih razumemo in sprejmemo njihova sporočila, postanemo bolj samozavestni in si dovolimo biti pristni. Najprej sami s sabo in kmalu tudi v odnosih z drugimi. V svoje odnose začnemo nositi povsem drugo energijo, manj nas potre slabo in bolj znamo opaziti dobro. V odnosih začnemo sprejemati odgovornost zase in svoja ravnanja, nehamo pa sprejemati odgovornost namesto drugih. Skratka: preko zavedanja telesa, čustev in njihovega upravljanja dejansko postanemo ustvarjalec svojih odnosov.

Uspešnost posega v skupino/kolektiv, merjena z intenzivnostjo in trajnostjo spremembe, je neposredno povezana s tem, v kakšni meri posamezniki dobijo nov, širši in bolj poglobljen pogled nase, ki je podprt s konkretno telesno in čustveno izkušnjo. Ogromna razlika je namreč med tem, kar vemo (razumemo) in med tem, kar dejansko začutimo. Običajno je ravno ta razlika odločilna, da v nas pride do želene spremembe. Preko zavedanja svojega telesa, občutkov, čustev in razumskih odzivov vzpostavljamo boljši stik s sabo. Boljše zavedanje telesa, občutkov v njem in z njimi povezanih čustev pa nam omogoča boljše upravljanje s čustvi. Učinkovito upravljanje s čustvi pa je ključnega pomena, da se bolje znajdemo v odnosih. Na ta način pozitivne spremembe pri posamezniku nujno vodijo do pozitivnih sprememb na nivoju skupine. Pri tem je ključnega pomena, da te nove sposobnosti oziroma vrednote posamezniku niso vsiljene, ampak jih sprejme na podlagi lastnega doživljanja in prepričanja. Pretirano ali prehitro prilagajanje na koncu praviloma vodi v nezadovoljstvo ali celo odpor. Po drugi strani pa skupina s svojo pozitivno energijo in dinamiko lahko zelo pospešujoče deluje na napredek in rast člana skupine. Pri delu s skupino je pomembno ustvariti vzdušje zaupanja in sodelovanja, kar praviloma vodi do izrazitih sinergijskih učinkov. Glavno pozornost je zato treba nameniti stalnemu iskanju optimalnega ravnotežja med interesom posameznika in skupine/organizacije/podjetja.

Podobno kot so za odnose v družini najprej odgovorni starši, so za odnose v podjetju najprej in najbolj odgovorni vodstveni delavci. Seveda pa v podjetjih niso zaposleni otroci, kar pomeni, da je za klimo in odnose v podjetju soodgovoren vsak zaposlenec. A če vodstvo podjetja z ustrezno organizacijo poslovnih procesov, sistemom zadolžitev in odgovornosti ter predvsem z ustreznim vodenjem in odnosom do sodelavcev ne ustvari primernega okolja, bodo še tako odgovorni posamezniki težko vzdrževali visok nivo odnosov in motiviranosti. Zato je začetek in konec ustvarjanja dobrih odnosov v podjetju v rokah vodstvenih delavcev, najbolj direktorja oziroma generalnega menedžerja. Začne se s tem, da ustvarijo ustrezno okolje in s tem dajejo jasna sporočila sodelavcem, konča pa s tem, da stimulirajo oziroma nagradijo tiste, ki delajo v smeri boljših odnosov in da poskušajo znotraj pristojnosti vplivati na tiste, ki ne delujejo v tej smeri.

Če povzamemo, so težave z odnosi v določenem kolektivu odraz »težav« posameznikov na področju osebne rasti. Ker v podjetjih nismo enakovredni, je odgovornost in delež vodstvenih delavcev pri tem izrazito večja. Vendar se morajo tudi zaposleni zavedati svojega prispevka k zapletom v odnosih kot tudi k njihovemu reševanju. Na splošno pa velja, da se bodo odnosi v podjetju spremenili samo toliko, kot se bodo posamezniki v njem.