Mag. FRANC HOČEVAR, prof. def.
Direktor Inštituta Republike Slovenije za rehabilitacijo

Piše: Nina Mazi
1. del

Mag. Frane Hočevar, dolgoletni direktor Inštituta republike Slovenije za rehabilitacijo, je po poklicu profesor defektologije, specialist managementa in magister ekonomskih znanosti (področje splošnega poslovanja). Svoj delovni staž je v celoti posvetil zdravstvu. V mladosti se je deset let ukvarjal s teorijo, prakso in organizacijo prostega časa. Svoje strokovne izkušnje je posredoval tudi mladim generacijam študentov na Višji šoli za socialno delo, kjer predava predmet socialna patologija. Na podiplomski ravni mag. Hočevar predava tudi management v zdravstvu, trženje v zdravstvu in nagrajevanje delovne uspešnosti. Direktorja IR RS, ki mu je dr. Voljč v času svojega ministrovanja zaupal sanacijo "problematičnih" bolnišnic, je vlada nedavno imenovala za arbitra (čla na arbitražnega sveta) v zvezi z uresničevanjem aneksa k zdravniški kolektivni pogodbi.

Zdravnik kot medicinski strokovnjak, poslovnež in manager. Je omenjena formulacija v praksi sploh izvedljiva?
V veliki večini slovenskih bolnišnic so direktorji zdravniki. Ti so seveda lahko dobri direktorji, če se popolnoma predajo vodenju in upravljanju. Pri čemer morajo dosledno upoštevati, da se delo (poslanstvo) managerja razlikuje od dela (poslanstva), ki ga opravlja zdravnik. Osebno menim, da se mora zdravnik predvsem osredotočiti na pacienta in se mu posvetiti. Delo zdravnika je izredno zahtevno in odgovorno, zato si zelo težko predstavljam, da bi ob maksimalni osredotočenosti in zavzetosti za bolnika lahko hkrati uspešno obvladoval problematiko, generiral razvojno vizijo in vodil sistem kontrole v bolnišnici (zdravstveni instituciji), katere pritok sredstev presega milijardo tolarjev (znaša do 35 milijard) letno.

Kar pomeni...
Da disciplina obvladovanja organizacije, vodenja, kontrole, planiranja, finančnih, poslovnih in protokolarnih dogodkov, tehničnih situacij, odločitev o nabavah, kadrovskih in informacijskih virih ipd, terja popolno predanost managerja. Kdor se temu poslu popolnoma ne posveti in preda, ne more uspeti. Ne verjamem, da lahko človek hkrati optimalno deluje kot zdravnik in manager. Na dveh tako odgovornih in zahtevnih položajih oziroma delovnih mestih in nalogah, kot sta zdravljenje in vodenje bolnišnice oziroma zdravstvene institucije. Uspešno zdravljenje in vodenje hkrati sta po moje prevelik zalogaj za enega samega človeka, zato menim, da posameznik ne more uspešno funkcionirati na obeh hkrati. Saj ima lahko pomočnike. Pomočniki, ki jih imam, so zavzeti za delo, vendar pa vsak izmed njih gleda in skrbi zlasti za svoj segment poslov. Zadeve obravnavajo predvsem parcialno, glede na obveznosti, ki jih morajo opraviti. Bolnišnica oziroma druga zdravstvena ustanova, pa mora nujno imeti nekoga, ki je sposoben (in pripravljen) razmišljati in delovati integralno, kompleksno in sintetično. Loviti, upoštevati in združevati vse parametre, ki so pomembni za uspešno vodenje. Hkrati pa mora biti vodilni posameznik usposobljen za regulacijo (optimalno usmerjanje) razpoložljivih virov in njihovo usklajevanje z obsegom dela oz. dejavnostjo in stroški, ki jih ta povzroča. Menim, da je to ena izmed temeljnih nalog in funkcij, ki jo je potrebno znati opravljati ne glede na trenutne (krizne) razmere.

Katere sposobnosti in vrline potrebuje dober zdravstveni rnanager?
Za uspešno vodenje v zdravstvu dober direktor, manager oziroma predstojnik potrebuje veliko znanja in izkušenj, zlasti s področja ekonomike, informatike, vodenja, trženja, načrtovanja kontrole, kulture institucije in še marsičesa. Lahko bi naštel še vrsto področij, ki so bistvena za uspešno vodenje in upravljanje zdravstvene ustanove. Obdobje volontarizma in čistega navdušenja v (zdravstvenem) managementu je že davno mimo. Osebno prepričanje, navdušenje in volontarizem danes nikakor ne zadoščajo več za uspešno in učinkovito vodenje tako velikih konglomeratov, kot so zdravstvene ustanove. Zavedati se moramo, da so moderne zdravstvene ustanove zahtevni in resni poslovni subjekti, temu primerno pa je resno in zahtevno tudi njihovo vodenje in obvladovanje.

Kako bi se v Sloveniji lahko uredile zadeve na tem tako pomembnem področju?
Stvar ni tako zapletena. Menim, da bi se morali direktorji zdravstvenih ustanov (institucij) najprej in predvsem odločiti, kaj bodo počeli: bodo direktorji, zdravniki ali morda kaj drugega. Poudariti moram, da se direktorska funkcija ne zaključi znotraj institucije oziroma bolnišnične stavbe (zdravstvene ustanove), marveč sega njegova vloga veliko dlje, njegove naloge in obveznosti so mnogo širše in kompleksnejše. Direktorjevo delo je poslanstvo v pravem pomenu besede. Skrbeti mora tudi za poslovne partnerje in glavne pogodbenike (vlada in njene službe, ministrstvo za zdravstvo, ZZZS idr.), javne službe, nevladne organizacije in številne druge službe, s katerimi mora ustanova sodelovati. Zaradi porekla materialnih virov (javnih sredstev) in uspešnega delovanja njegove ustanove v določenem okolju. Direktor mora v svojem ožjem in širšem okolju predstavljati in uveljavljati interese svoje ustanove, skrbeti za njen ugled (zaupanje vanjo) in jo promovirati.

Kaj menite o organizacijski strukturi top managementa v zdravstvenih ustanovah?
V zvezi s tem moram poudariti, da urejena, uspešna in perspektivna ustanova (institucija) prenese enega samega direktorja.

Ki pa mora biti sposoben obvladovati zadeve ...
Seveda. Sodoben direktor se mora vsak dan znova dokazovati s svojim delom, ki nedvomno terja celega človeka. Posameznika, ki se odloči, da bo samo manager in direktor. Da bo vse svoje potenciale usmeril in posvetil svojemu vodstvenemu delu oziroma poslanstvu. Le tako je mogoče doseči optimalne rezultate.
Delo na samem vrhu hierarhične lestvice v zdravstveni instituciji je preveč zahtevno, da bi ga bilo mogoče opravljati z levo roko, mimogrede, ob tem ko se ukvarjajo še z zelo pomembnim in zahtevnim delom zdravljenjem.

Kakšen bi bil torej po vašem mnenju idealni profil zdravstvenega managerja za 21. stoletje?
Temeljne izobrazbe pri tem ne bi posebej navajal in izpostavljal. Lahko je kdorkoli, ki je akademsko izobražen, ki si pridobi ustrezno znanje in izkušnje. Ne na instanten, kampanjski način, marveč načrtno in sistematično, z institucionalnim šolanjem in študijem, ki mora po moji oceni obsegati vsaj kakih 1.000 ur sistematičnega učenja (študija) in izobraževanja. In to z različnih področij, ki posegajo v management in so z njim kakorkoli povezana.

Kaj naj bi si zdravnik oziroma zdravstveni delavec sploh predstavljal pod pojmom "management"?
Mangement je pogosto nepriljubljena in nehvaležna beseda. Izraz, ki ga mnogi zavračajo predvsem zato, ker ga niso nikoli skušali razčleniti, se poglobiti vanj ga razumeti v vsej njegovi širini in kompleksnosti. Se spoznati z vsebino, ki jo beseda management obsega in vključuje. Nima smisla, da bi se sedaj lotil podrobne razlage, kaj vse sodi v domeno managementa, nekaj pa sem skušal že razčleniti in pojasniti v prejšnjih vprašanjih. Management mnogi podcenjujejo. Ostaja pa dejstvo, da se številni zdravniki danes ukvarjajo z managementom. Z vodenjem in upravljanjem oddelkov (24urno načrtovanje logičnega zaporedja dogodkov, zagotavljanje in racionalna razporeditev zaposlenih), z managementom konkretne zdravstvene storitve (z ljudmi, tehnologijo, prostorom in razporedom pacientov) in pri tem opravljajo tipične kontrolne, organizacijske, planske in vodstvene funkcije. In kdor to dobro obvlada, je pri svojem delu (izvajanju storitev) učinkovitejši in uspešnejši. Uporabo managementa zdravnikom narekuje sama tehnologija, postopek zdravljenja ter splošna organizacijska sposobnost in zmožnost. Zlasti pa sposobnost vodenja. Management omogoča boljše rezultate pri zaposlenih, kot tudi pri pacientih.

Kakšne so trenutne perspektive in možnosti zdravstvenega managementa pri nas?
Zdravstveni management v javnih zdravstvenih institucijah, ki je pri svojem delovanju vodenju, kontroli, načrtovanju, organiziranju odvisen predvsem od javnih sredstev (jih nenehno primanjkuje), naj bi si prizadeval za kar najboljšo izkoriščenost razpoložljivih materialnih in nematerialnih virov. Manager v javni zdravstveni ustanovi za svoje (ne)delo odgovarja neposredno državi.

Menite, da je za to funkcijo bolj primeren široko razgledan in izobražen generalist, multidisciplinarec ali visokospecializiran specialist?
Čim višja je raven vodenja, tem bolj generalno, široko in splošno znanje moraš imeti. Tako na primer vodenje velikega sistema v zdravstvu (ali na drugem področju) terja visoko stopnjo sposobnosti za uspešno obvladovanje sistema. Ustrezne naloge in odločitve pa potem delegiraš in zaupaš ustreznim nižjim ravnem. Velik sistem potrebuje nekaj ključnih odločitev v zvezi s strategijo. Čim manjši je sistem, tem bližji so konkretni problemi. Temu je potrebno prilagajati tudi vodilne profile. Če ima zdravstvena ustanova na primer 100 zaposlenih, ni nikakršnega razloga, da bi pri tem kdo ve kako komplicirali in zapletali situacijo. Tako ustanovo lahko verjetno povsem ustrezno vodi tudi zdravnik, ki hkrati opravlja (delno ali v celoti) tudi svoj osnovni, zdravniški poklic. Če pa je ustanova večja in se številke v poslovanju, približujejo milijardi ali več, resno dvomim, da je sistem dovolj majhen in obvladljiv, da bi ga bilo mogoče uspešno voditi s kombinacijo zdravniškega in managerskega dela v eni sami osebi. Sam nimam nobenega predsodka pred kakršnokoli izobrazbo, zlasti temeljno (osnovno). Managerji oziroma dobri direktorji (predstojniki) imajo nekaj teh vodilnih sposobnosti že v krvi, njihova temeljna značilnost pa je nedvomno v tem, da so ambiciozni in da so sposobni dobrega vodenja.

Kar v bistvu pomeni, da ...
S tem nikakor ne nameravam zagovarjati in poveličevati kakega preživelega, že odpravljenega avtoritarnega načina vodenja. Bistvo vsega vodenja pa je in ostaja dejstvo, da se sestoji iz pristojnosti, odgovornosti in odločanja, Odločitev pa je lahko rezultat (izključno) premikov informacij v možganih managerja ali pa rezultat temelji
tega predhodnega pogovora s številnimi posamezniki, razmisleka in analize letega. Lahko temelji na skupinskem delu in pristopu. Končna odločitev in odgovornost zanjo pa je vedno individualna.

Menite, da je v zdravstvu preveč meritokracije? Da dobrim zdravnikom in profesorjem za piko na i na koncu ponudimo še možnost (priložnost), da se preizkusijo kot predstojniki, direktorji in managerji?
Tudi to se dogaja. Na nižje ravni vodenja, kot so oddelki oziroma posamezne službe, se sam sploh ne spuščam. Menim, da tam ni nikakršnih utemeljenih razlogov, da bi razvijali in postavljali ločen management, ki bi se ukvarjal s poslovno politiko in poslovno filozofijo, obenem pa na drugi strani še s pripadajočo strokovno filozofijo. Govorim pretežno o upravljanju in vodenju zdravstvenih sistemov kot celote (bolnišnice, večji zdravstveni domovi, inštituti in zdravstvene ustanove) večjih konglomeratov, ki sestavljajo današnje zdravstvo. Na tej ravni bi sam dal vsekakor prednost tistim profilom, ki temeljito obvladujejo organizacijo, planiranje (dnevno, tedensko, mesečno, letno desetletno načrtovanje) za prihodnost. Zlasti in predvsem človeških zmogljivosti. Kajti, če v zdravstvu permanentno in sistematsko ne načrtuješ človeških virov za deset let, kaj kmalu ugotoviš, da nazaduješ. Ključni temelj storitve predstavlja znanje, ki ga zagotavljajo strokovno usposobljeni ljudje (kadri). Poleg tega pa so seveda pomembne še druge zadeve, med katere sodi na primer tehnologija, ki je vedno dražja in zahtevnejša. Obvladovanje odločitev o pravilni izbiri tehnologije, ki bo služila razvoju in napredku (perspektivi) v prihodnosti, predvsem pa bolnikom, gotovo ni preprosta in lahka naloga.

Kaj je pri vsem tem najbolj zahtevno in naporno?
Pri oblikovanju in sprejemanju odločitev je v omenjenih primerih potrebno upoštevati in kombinirati vrsto pomembnih elementov. Zato menim, da tovrstna odločitev nikakor ne more in ne sme biti prepuščena zgolj posameznemu strokovnjaku, ampak vrsti strokovnjakov, ki so sposobni izoblikovati in sprejemati kompleksne odločitve. Četudi morda zveni neprijetno, moram poudariti, da odločitev o nakupu zgrešene tehnologije oziroma take, ki mora še nekaj časa čakati v skladišču, za bolnišnico oziroma ustanovo pomeni veliko katastrofo. In to predvsem zato, ker je tovrstna tehnološka oprema izredno draga. Žal v našo zavest še ni prodrla ideja (nujnost) o izdelavi oportunentnih izračunov. Na primer: če določeno aparaturo uporabljamo dve uri na dan in leta nima narave urgentne aparature, ki jo moramo brezpogojno imeti, je popolnoma nesmiselna. Njen nakup je torej neupravičen. V takem primeru se je smiselno pogovarjati, kako integrirati izrabo take aparature v širšem prostoru, v širšem okolju, da bo upravičena, koristna in učinkovita. Ključni parametri so: učinkovitost, oportunitetnost in racionalnost. Odločitve je treba sprejemati v skladu s potrebami uporabnikov, upoštevati pa je potrebno tudi izobrazbo in sposobnosti zaposlenih.

S kakšnimi težavami in izzivi se kot direktor renomirane zdravstvene institucije na državni ravni trenutno srečujete na tem področju?
V zadnjih letih je država znatno omejila zdravstveni management v uporabi in razporejanju razpoložljivih virov: prostorov, financ in ljudi. Najemnine moramo odvajati nazaj v proračun, isto velja tudi za davek na dodano vrednost, postopki za oddajo prostorov v najem so dolgotrajni in zapleteni, uspešni niso primerno nagrajeni in dovolj stimulirani, nesposobni so zaščiteni... Obenem pa z denarjem, ki ga imajo na razpolago, mnogi ne morejo (znajo) racionalno delovati.

V razvitem svetu zdravstvo postaja vse bolj pomemben del posla (gospodarstva) in nikakor ne predstavlja več le porabe v državnem proračunu. Nemci so celo odločili za projekt financiranja bolnišnic po uspešnosti. Bi sami sprejeli tovrstno politiko financiranja za svojo institucijo?
Delovanje v IR poteka po določenih internih standardih. Na podlagi predpisanega obsega točk, ki jih moramo zagotoviti, določen je tudi obseg bolniških oskrbnih dni, število bolnikov, ki jih moramo vključiti v sistem rehabilitacije, poleg vrste dodatnih pogodb, ki točno definirajo rezultate, ki jih moramo doseči. Vse to so osnovni parametri, po katerih se ravnamo in je z njihovo pomočjo mogoče meriti tudi učinkovitost. Bistveni korak naprej pa so Nemci naredili v tem, da merijo in ocenjujejo še učinkovitost procesa zdravljenja.
Zato pa je potrebno vzpostaviti standard pravice. Kaj za določena sredstva iz javnih virov lahko bolnik (uporabnik) pričakuje do česa je upravičen kot varovanec. Pa tudi standard storitve same.

Je to v majhni državi lažje doseči (izvesti)?
Menim, da bi to lahko naredili. V bistvu gre za banalne stvari. Gre za konkretno vprašanje velikosti oddelka, števila postelj v sobi, sanitarno higienskega standarda, ki ga je potrebno zagotoviti in negovalnozdravstveni standard, ki ga moramo omogočiti uporabniku. V okviru omenjenih standardov moraš doseči določene rezultate. V rehabilitaciji obstojajo lestvice, ki omogočajo merjenje ob sprejemu in ob odpustu bolnika iz ustanove in v večini primerov omogočajo oceno učinkovitosti terapije. Menim, da ni daleč čas, ko bo zavarovalnica poleg običajne dokumentacije zahtevala tudi oceno učinkovitosti (uspešnosti) obravnave uporabnika. V skladu s tem nas bo začela tudi nagrajevati oz. sankcionirati. Po moji oceni smo v Sloveniji še daleč od tega. Pri nas za kaj takega trenutno še ni prave volje.

Kateri je po vašem mnenju ključni predpogoj conditio sine qua non za uspešno vodenje in upravljanje zdravstvene institucije na pragu 21. stoletja?
Prepričan sem, da je to ločeno strokovno in poslovno vodenje ustanove. Sleherna institucija; ki ima nad 200 zaposlenih in beleži več kot milijardo prometa mora biti vodena na dveh ravneh. Strokovna in poslovna plat managementa pa morata biti seveda popolnoma uglašeni oziroma usklajeni in hkrati avtonomni, vendar ves čas v ustvarjalnem konfliktu. V javnem zdravstvu je treba delovati na linearni osnovi. Tu ni neznank. Delovanje je potrebno pripeljati do absolutne stopnje inercije (znana so razpoložljiva sredstva, obseg in vrsta patologije in epodemiološka situacija, niso pa povsem znani standardi, pravice in storitve, čeprav bi lahko bili jasni in transparentni). Vse to je osnova za delovanje v javni zdravstveni instituciji. Stohastika pa pride v poštev, ko gre za vlaganje v obetavne kadre (v "zvezde"), v bazo za razvoj metod in njihov prenos na linearni nivo.

Kako bi bilo mogoče slovensko zdravstvo voditi bolj uspešno, učinkovito, perspektivno in racionalno, brez nepotrebnega varčevanja in omejevanja?
Prepričan sem, da za dvomilijonsko populacijo uporabnikov ni težko izračunati in natančno ugotoviti, kakšna je epidemiološka situacija, koliko kapacitet in kakšno vrsto leteh bi morali imeti (stalno, občasno) na razpolago. Seveda le ob upoštevanju ključnega pogoja: imeti bi morali jasno predstavo, kakšen je standard (raven in obseg) zakonsko zagotovljenih pravic, kakšen standard smo dolžni zagotoviti. Moralo bi biti jasno, kakšen je standard izvedbe storitev, ki izvirajo iz zakona in pravic, ki so oblikovane na podlagi zakona. To pa pri nas (zaenkrat) še ni jasno.

Kako si sami pomagate v konkretnih primerih nejasnosti?
Če se hoče zdravstvena ustanova tej zmedi in nejasnosti izogniti, si mora izoblikovati in postaviti lastne standarde, ki so seveda primerljivi in usklajeni z ekonomsko situacijo v državi, ali pa jo lahko tudi presegajo. Če sprejeti standardi presegajo nacionalne ekonomske okvire, se mora vodstvo institucije zavedati, da mora manjkajoče vire za svojo dejavnost poiskati drugje. Najbolje na trgu, s prodajo svojih storitev, s čimer kompenzira stroške svoje dejavnosti, ki presegajo sredstva, ki jih dobi iz javnih virov. Treba je imeti jasno vizijo in konkretne cilje. Problem vizije je v tem, da jo je težko postaviti v ustanovi, če je za določen segment nima država.

Jo pri nas ima na konkretnem področju zdravstva?
V tem trenutku tega ne bi komentiral, vendar pa menim, da bi bila lahko bolj jasna in dorečena. Le če imaš vizijo, lahko postavljaš tudi cilje. Vizijo oziroma cilj pa imaš takrat, ko veš, da greš po pravi poti. Če sicer nekam greš, pa ne veš, kam boš prišel, ne moreš govoriti o pravi orientaciji. Ker je nimaš. Zadeve v teh, tako dragih segmentih, kjer imamo opravka s tako občutljivimi in kočljivimi viri, kot so javna sredstva, ki jih državljani odvajajo po točno določenem, zakonsko utemeljenem sistemu, terjajo posebno pozornost in senzibilnost. Tu ne moreš ravnati izključno po lastni presoji. Obenem pa moraš tudi tu, čeprav gre za javne vire, vedno ravnati racionalno in gospodarno v duhu dobrega gospodarja, kot da bi delal za dobiček (v klasičnem pomenu besede). Dobiček se v tem primeru odraža v kakovosti in pravem delu. Delaj bolje tisto, kar (že) dobro delaš (regulacijo izvaja trg ali pa tvoje poslanstvo).

Zakaj na nacionalnem (državnem nivoju) pri nas ni na voljo tovrstnih ustreznih, popolnoma dorečenih meril in standardov?
Po moji oceni predvsem in preprosto zato, ker ni prave volje za odločitev v tej smeri (na to temo). Zdravstvo mora vsebovati nekaj ključnih elementov. In ves javni sektor mora obvladovati vse predvidljive, možne situacije. Ne smeš jih prepuščati naključju, prav tako pa tudi pristojnosti za uravnavanje razvoja in napredka ne smeš prepuščati posameznikom oziroma posameznim bolnišnicam (ustanovam). Razen, tistim, ki so zato pooblaščene. Pogosto se dogaja, da hočejo vpeljati novo pravico ali storitev, brez ustreznega finančnega kritja nove kakovosti (pravice, storitve). Če se odločiš za kaj takega, ti denarja gotovo zmanjka nekje drugje. Več kot toliko brez ustreznih virov ne moreš delati.

Kateri so ključni elementi vašega sodelovanja z MZ in ZZZS? Je to sodelovanje zgledno, ali si prizadevate za izboljšanje odnosov omenjenem zdravstvenoposlovnem trikotniku?
Sam vedno nastopam z dovolj jasnimi argumenti in z utemeljitvami svojih izvajanj. V našem inštitutu ni mogoče vpeljati novih dejavnosti, ki nimajo finančnega kritja. To definitivno ni mogoče. Ne glede na to, da obstajajo dobre zamisli, ki presegajo obstoječe delo, jih ne moremo uresničiti, dokler zanje ne zagotovimo virov. Bodisi iz tržnega deleža ali pa iz sredstev zavarovalnice. Odločiti se je treba, kaj od starega opustiti, prepustiti nižjim ravnem lahko obvladajo vrsto dejavnosti, ki so v domeni IR. Doslej smo že opustili 10 odstotkov programa in ga prepustili drugim ravnem. Sami pa se lotevamo vedno zahtevnejših stvari. V tem primeru se je prisila ekonomske narave izkazala za pozitivno.

Kaj pa kadri? Se strinjate z izjavo strokovnjaka in poznavalca področja vodenja humanega potenciala, da glavni problem med sposobnimi intelektualci (zdravniki) danes ni več pomanjkanje motivacije, marveč zvrhana mera frustracije?
Popolnoma. Stopnja frustracije med zdravniki nenehno narašča. Pri delu jih stalno spremlja nevarnost pregona in sankcij (kazni), obenem pa se morajo nenehno soočati z zahtevo po stalnem omejevanju in uokvirjanju v določene (od zunaj predpisane) dimenzije. Pri tem si razumevajoči manager zastavlja vprašanje: kje je meja frustracij? Obenem pa moram poudariti, da je prav manager (direktor, predstojnik) tisti, ki mora poskrbeti za spodbudno, ustvarjalno in motivacijsko klimo. Sicer pa je delo z intelektualci zahtevno, naporno in hvaležno hkrati. Glede stresa v poslu pa menim, da v managementu sploh ni stresa. Je le neznanje in nesposobnost.

Koliko zdravnikov deluje na IR pod vašo taktirko?
Na našem inštitutu je zaposlenih 27 + 2 že formiranih zdravnikov (specialistov), poleg teh pa še šest mladih zdravnikov, ki še specializirajo oziroma so specializacijo pravkar končali. Vsi so tudi že opravili magisterij ali pa ga še bodo. Mnogi so tudi doktorji znanosti. Ti bodo v prihodnosti nosilci dejavnosti inštituta.

V kolikšni meri so zdravniki pri vas vključeni v vodstvene strukture?
Strokovni svet inštituta ima sedem članov, od teh je večina (pet) zdravnikov. Predstojnik inštituta,
glavna strokovna avtoriteta na medicinskem področju, je zdravnik. Direktor klinike za fizikalno
medicino in rehabilitacijo je tudi zdravnik. Obenem pa moram med zdravniki na vodilnih položajih
omeniti še direktorja rehabilitacijskega inženiringa ter direktorja raziskav in diagnostike. Spodbudno je tudi dejstvo, da si naši zdravniki načrtno pridobivajo managersko znanje in izkušnje.

Menite, da so zahteve javnosti po uvedbi ombudsmana za zdravstvo tehtne in upravičene? Bi tovrstni ombudsman lahko koristil tudi zdravnikom (ostalemu zdravstvenemu osebju) in vodstvu zdravstvenih institucij (managerjem)?
Mislim, da so in da je tovrsten ombudsman potreben. Predvsem ne bi smel biti zdravnik, ampak široko profiliran človek, ki bo sposoben in pripravljen razumeti stisko uporabnikov v zdravstvu. In da bo na njegovi strani v načelu samem. Pomagal bi lahko vsem: tudi zdravnikom, osebju in vodstvu. Opozarjal bi na glavne pomanjkljivosti. Ljudje se (mimo sodišča) pritožujejo predvsem v zvezi z odnosom osebja do uporabnikov.

Pustite vi, kot direktor svojim sodelavcem in podrejenim (zdravnikom in zdravstvenim delavcem) proste roke pri njihovem strokovnem in profesionalnem delovanju?
Popolnoma. Zdravniki na določenih (tudi vodilnih) mestih v naši instituciji so avtonomni in suvereni. Omejeni so le z viri, ki jih imajo na razpolago. Stroški dela in razvojne tehnologije so v rokah (pristojnosti) direktorja. Sicer pa jim pustim in zagotavljam popolno samostojnost. Sam skrbim predvsem za optimalno in korektno izpeljavo poslovnih dogodkov. Strokovna (medicinska) vprašanja, pa so izključna domena zdravnikov (in zdravstvenih delavcev).

 
ISIS Glasilo zdravniške zbornice Slovenije
Julij 2000